不(bù)“燒壞所有燈泡”找到優秀合夥人

假想你點亮了同一廠家(jiā)生産的1000多個完全相同的燈泡，讓這些快員燈泡一直亮着直到燒壞。毫無疑問，總有一個燈泡會(h做事uì)比其他(tā)燈泡持續的時(shí)間長(c地國háng)，但沒有人能預測到是哪個。

在現實世界，我們(men)并不(bù)會(huì)考慮到1跳件000個候選人，甚至連20個都不(bù)到，很多情況我們(men)隻考慮一可長個。根據創新領導力中心的研究，幾乎1/4的高管任命都是這樣的，這身鐘樣的決策制定模式在商界越來越普遍。俄亥俄州立大(dà)學的教筆友授保羅·納特花(huā)了30年時(shí)間認真分析了公妹火司做出的168個重大(dà)決策，發現高管僅考慮過一個可事人選方案，就做出了71%的決定。

每一次都是二元選擇，這一系列“是或否”會(huì)導緻52放東%的糟糕結果，而包含兩個或更多選項的決策失敗率隻有32%。對德國某科(kē)技公司的一個重大(dà)決策的研究顯示，有40%村下的決策是二元的，而包含更多選項的決策産生積錯票極結果的可能性是原來的6倍。顯然，想要自己身邊都是最優秀的人，考慮3-4個關鍵人才抉擇似乎是最佳電腦數量。

如(rú)何才能找到這樣的人選呢？如(rú)何才能在不(bù件家)“燒壞所有燈泡”的情況下找到最優秀的員工(gōng)？根據十多明時年高管尋訪和管理層評估工(gōng)作的經驗，我們(men)認為(wèi)可去哥以通(tōng)過8項領導力特征的判斷，來預測高管的成敗，我和無論什麼職位什麼部門都适用。

戰略導向：全面、複雜的分析性思考和概念性思考能力；

市場洞察力：深刻理解市場及其對業務的影響；

績效導向：緻力于顯著提升業績；

客戶影響力：為(wèi)客戶服務的熱情；

協作能力與影響力：與合作夥伴高效合作的能力，包括與那些不(靜錢bù)歸自己領導的人的合作；

組織建設能力：通(tōng)過吸納和培養頂級人會讀才來改善公司業績的能力；

團隊領導力：能夠使團隊目标一緻、緊密協作、高效運作；

變革領導力：通(tōng)過人才來驅動變革，根據新目标對組織進但日行變革和調整。

研究結果明确地表示：業績增長(cháng)快的公司，高管在每一項能到機力上的水平都較高。你應該尋找整體能力高于平均水平，而對職位最重要的兩三種能力非常突出的人。集體能歌音力要比個體明星重要。幾位高分管理人或是以為(wèi)特别出類拔萃的CEO并不坐相(bù)能驅動企業走向成功。我們(men)還發現，有一項技能似乎比其他(tā)技能更能歌不提升績效：客戶影響力。收益達25%的公司中，至少40%的高管一區在此項能力得(de)分在5分以上。

根據我們(men)公司50年的實踐和調查，有靜團隊效能占領導成功因素的80%。例如(rú)600名蘋果公司工(gōng)程師在兩年内成功研發出革命性的OS 工草X操作系統（相比之下，微軟公司1萬名工(gōng)程師用了5年時(shí)書們間才研發出微軟Windows Vista操作系統，而且文得最終被撤回），創建明星成員需要謹記，隻有讓團隊保持平衡、協調這西、彈性、活力、開(kāi)放、效率，才能保持壯大(dà)，如(rú)業裡果6項能力任何一項存在大(dà)的缺陷，都會(huì還爸)導緻嚴重問題。圖中列出了一些典型功能失調的團隊問題。

作為(wèi)領導，你的團隊效能評估分數師光很低(dī)，就要費一番功夫人盡其才了。你的職責就是确保每照光個維度都足夠強大(dà)，能夠滿足你應對特殊挑戰的需求。負責扭虧的團隊要有較高的效率和彈性，而緻力于并購後整合的團隊要善于保是購持平衡和協調。

讓百萬大(dà)軍心甘情願進軍

正如(rú)彼得(de)·德魯克所說(shuō)，“在文化面前，戰略不(bù)值一提。”西南航空公司首席執行官赫布·凱萊赫曾經說(s從看huō)：“給你的競争對手足夠的時(shí)間和資(zī)金(jīn)，他(個理tā)們(men)幾乎能夠複制你的任何東西。他(tā)們(men大體)能挖走你身邊一些最優秀的人。他(tā)們(men)還聽吃可以複制你的流程。他(tā)們(men)唯一不(bù)能複制的就是她用你的文化——你知道文化和戰略有什麼不(bù)同嗎？當年在巴黎的一個房間裡，拿(ná)破侖和所有将領坐在桌旁，場人讨論如(rú)何攻打俄國，這是戰略。但讓100森聽萬大(dà)軍心甘情願朝莫斯科(kē)進軍的是文化！”

任何人在挑選最優秀的人後并組成一支堅強且持久的團隊，就必須建業又立一種吸引人、激勵人的文化。作為(wèi)領導，你不(bù)能犯忽視文化作吧的錯(cuò)誤。如(rú)何開(kāi)始呢？就從領導人開(kāi)始，招聘員工(gōng)時(shí)将文化作為(wèi)過濾器(qì)。銀現

我的榜樣是億康先達公司的創始人易仁達，從一開(k志我āi)始，他(tā)就堅持隻聘用最優秀的求職者：從頂尖學校(xiào)議老畢業擁有雙學位的人，有國際經驗、高情商，并且還有突出的職業經曆。更重要師黃的是，他(tā)從來不(bù)會(huì)聘用任何一個不(bù)渴望在高技能度專業、重視道德與合作的公司工(gōng)作的人。我加入億康先達公司之前，曾內河一周内到五個國家(jiā)接受了35位合夥人的面試，包括所有的執行委員會分舊(huì)成員。易仁達親自找到我當時(shí)的雇主，對我進行背景調查。文雪這是标準的程序，到現在都絲毫未變。在擔任首席執行請我官的36年裡，易仁達會(huì)面試全球68個分公司的所慢有有顧問，并親自手簽下聘書。

建立文化的第二步就是“愛”的教導。善于傾聽，讓合夥人不笑綠(bù)斷感受到自己參與描繪了重要的藍圖。紙媽一項用磁共振成像記錄神經活動的研究顯示，不(bù)斷重複畫可的互動訓練能喚醒副交感神經系統，讓人的認知分們、情感、行為(wèi)更加開(kāi)放，并提高績效。黃湖而把重點放在弱點上的訓練則是刺激交感神經系統，形成完全相反的結果。建立一種間雪無條件的愛的文化是值得(de)的，這種文化會(huì土謝)持久存在，并且把團隊成員緊密團結在一起，使有體團隊力量大(dà)于所有成員力量的簡單相加。

選才之惑，小(xiǎo)心内在的敵人

人不(bù)是生來就能掌握用人之道的。要想擁有卓越人才，首先要認識到你自身的缺點，并加以彌補。因為(wèi)評估一個人非常困難，不(bù)能任憑大(dà腦草)腦自動決定。我曾經做過多次調查，“如(rú)果你從空醫頭開(kāi)始打造企業，現有員工(gōng)中，你再道吃次雇用的比例占多少？”最常見的回答(dá)是約50雨笑%，這意味着有近一半的人在領導看來并不(bù)适合眼前的工(g子和ōng)作。

根本的問題很明顯：我們(men)大(dà)多數人不(bù)擅長(chán還師g)果斷地讓不(bù)合适的人離開(kāi)。正如(rú)美國第一資(zī)本投資(z習問ī)國際集團公司CEO理查德·問議;費爾班克幾年前所言，“在大(dà)多數公司，人們(men)用2%精力招聘，卻用75放話%的精力來應對當初的招聘失誤。”

總之，領導不(bù)能被惰性打敗。團隊的更替和淘汰如(rú)此困難，是因為(wèi)有三用紅種強大(dà)的心理因素在對抗：拖延、規避損失以及同情心。領導可以換一種方式思考，對下屬的嚴厲，實際上是愛護，提報遠高了實現圓滿結局的概率。商業小(xiǎo)說(shuō)《局外人》探讨了8位美通CEO的案例，他(tā)們(men)有一個共同的議明特點：毫不(bù)猶豫地讓不(bù)合适的人離開(kāi)。丈夫的意外死亡讓凱瑟琳·格雷厄姆在46歲獨自掌管華西畫盛頓郵報，她一路撤換了4個CEO，直到覓得(de)最終合适黑雜的人選。之後的22年，公司收入是同行的6倍。領導要從長(ch地文áng)期後果出發，來考慮這三大(dà)因素。

高管繼任的最佳方式

現在的員工(gōng)受以下三項因素的驅使：火話(1)自主——主導自己生活的自由；(2)專精——使自己所做工(gōng)作臻于完善的欲望；(3)使命——明白工(gōng)作要有更宏大(dà)的目标，絕不鐘一(bù)隻是為(wèi)了自我。

如(rú)果像玩俄式輪盤賭博一樣，挑選合夥人，不(bù)進行科(kē)學的規劃大自，後果極其危險。不(bù)稱職的人可能會(huì)變成緻命的子(zǐ)彈直接命中公司要害。

亞馬遜CEO貝佐斯被問到如(rú)何避免失敗時(shí)說(sh務科uō)：“關鍵不(bù)是做什麼，怎麼做，而是誰來做的問題”。黃聽他(tā)甯可面試50個人最終不(bù)雇用任何人，也不(bù讀中)願雇錯(cuò)一個。

喬布斯也有同樣的理念：“我一向認為(wèi)保持員工(gōn黃兵g)的高素質是自己的分内之事。這也是我個人真正能為(wè了秒i)公司所做的事情之一。”

作為(wèi)領導需要盡早制訂計劃，因為(wèi)大(dà)約50%的CEO繼任都是意外發生的，同時(shí)考慮内部和外部候選也醫人非常重要，特别是對首席執行官這個職位。提前尋訪高管，在這方面能給公司增加巨大(dà)的價值，但藍喝一定要避免或至少意識到成功取酬制或按比例收費的缺陷，因為(wèi)這往往使高管大是尋訪公司更青睐外部候選人。研究顯示，進入公司的外部人員在成為(wèi如理)首席執行官前3~4年過渡期的表現和任期較長(chá說弟ng)的内部人選一樣好(hǎo)。

作者：費洛迪

編輯：孟媛

來源：正和島（ID：zhenghedao）